💡HIS矢田社長に「攻めの経営」戦略を聞いてきた、成長への打ち手から、AI活用の手法、投資方針まで

【これでも何もしない？】HIS社長が語る「AIに乗り遅れる企業は消える」という残酷な未来

旅行業界の巨人、エイチ・アイ・エス（HIS）が、創業50周年を迎える2030年に向けて新たなビジョン「挑戦心あふれ 世界をつなぎ 選ばれ続ける企業に Change & Create」を打ち出しました。しかし、その華やかなビジョンの裏には、凄まじいほどの危機感が隠されています。代表取締役社長の矢田素史氏は、現在の中期経営計画を最終年度を待たずに前倒しでアップデートする「新中計0（ゼロ）年度」の構想を明らかにしました。なぜ、これほどまでに変化を急ぐのでしょうか。その答えは、もはや無視することのできないAIをはじめとするデジタル技術の爆発的な進化と、それに伴う事業環境の激変にあります。「創業の原点である『挑戦心』を軸に、変化の激しい時代において、大胆な発想と柔軟・機敏な実行をもって戦略を構築する」という矢田氏の言葉は、もはや大企業だけのものではありません。むしろ、変化の波に最も脆弱でありながら、最も大きなチャンスを掴める可能性を秘めた、私たち中小企業経営者にこそ突き刺さるメッセージではないでしょうか。

「売上は好調、でも…」その安心感が、あなたの会社を蝕む“静かな病”かもしれない

2025年10月期の中間決算で増収増益を達成し、一見すると順風満帆に見えるHIS。しかし、矢田社長の視線は、その先の未来に潜む脅威を冷静に見据えています。主力である海外旅行需要の回復は遅れ、地方は依然として苦戦を強いられている。これは、外部環境の変化がいかに事業の根幹を揺るがすかを示しています。「世界に比べ、日本の旅行市場は不安定だが、これをむしろ成長余地としてとらえ、成熟期に入ったビジネスモデルを改革していく」という彼の言葉は、自社の現状に満足している経営者にとって警鐘となるはずです。あなたの会社は本当に安泰ですか？今のビジネスモデルは、5年後、10年後も通用すると断言できますか？OTAや直販が主流になるという旅行業界の変化は、あらゆる業界で起こりうる構造変革の縮図です。既存の強みに安住することなく、今こそビジネスモデルそのものにメスを入れる覚悟が求められています。

参考）HIS矢田社長に「攻めの経営」戦略を聞いてきた、成長への打ち手から、AI活用の手法、投資方針まで
https://www.travelvoice.jp/20250821-158223

「取り残される」―なぜHISはAI活用を“コスト”ではなく“生存戦略”と位置づけるのか？

矢田社長が打ち出したモデル改革の核心、それはAIへの徹底した取り組みにあります。「労働集約型から資本集約型ビジネスに変革するためには、AIが不可欠」と彼は断言します。驚くべきは、現在の中計がわずか1年半前に策定されたにもかかわらず、「この1年半でも環境は大きく変わった」と認め、AIの進化を前提とした「バージョン2」へとアップデートする決断を下したことです。これは、計画に固執することがいかに危険であるかを物語っています。「デジタル技術、特にAIを活用できない会社は取り残される」―この言葉には一切の誇張はありません。これは、あなたの会社が「まだ大丈夫」と思っている間に、競合がAIという強力な武器を手に入れ、市場のルールを根底から変えてしまう可能性を示唆しているのです。AI導入を単なるITコストとして捉えるか、未来を切り拓くための戦略的投資と捉えるか。その判断が、企業の生死を分ける分岐点になるでしょう。

AIは仕事を奪う怪物か？否、社員を“超人”に変える最強のパートナーだ

AIの導入というと、多くの経営者が「社員の仕事がなくなるのでは」という懸念を抱きます。しかし、HISが目指すのは、そのような短絡的な未来ではありません。矢田氏が強調するのは「AIと人財力を掛け合わせる」ことの重要性です。旅行の本質的な価値、すなわち「リアル、すなわち人・文化・土地に出会うこと、時間と空間を共有すること」は決して変わらない。テクノロジーは、その本質的な価値を、よりパーソナライズされた形で、より深く顧客に届けるための補強材に過ぎないのです。これは、中小企業にとっても全く同じことが言えます。AIに単純作業を任せることで生まれた時間とリソースを、社員がより創造的で、人間にしかできない付加価値の高い仕事に集中させる。情報の内容と接触のタイミングをAIで最適化し、社員の「人間力」を最大限に引き出す。AIは社員の能力を増幅させる装置であり、会社全体の生産性を飛躍的に向上させる可能性を秘めているのです。

あなたの会社の“お金”、未来のために使えていますか？HISに学ぶ攻めの投資術

HISの投資戦略は、極めて明確です。それは「テクノロジー」と「M&A」の二本柱。特に注目すべきは、テクノロジーへの投資が、単なるツールの導入に留まらない点です。部門ごとにサイロ化（孤立）しているシステムを、全社横断的な機能共通システムへと移行させる。これは、多くの中小企業が抱える「部署間の連携不足」や「データの分断」という根深い課題に対する一つの答えです。全社の情報を一元化し、データに基づいた迅速な意思決定を可能にすることこそ、DXの本質と言えるでしょう。また、グローバルなM&A戦略も、単なる事業拡大が目的ではありません。カナダやヨーロッパのローカルマーケットに強い企業と連携することで、自社だけでは獲得できない需要を取り込む。これは、自社の弱みを的確に把握し、外部の力も活用して補完していくという、極めて戦略的な思考に基づいています。あなたの会社は、未来の成長のために、どこに、どのように投資すべきでしょうか。

今の“稼ぎ頭”に依存するリスク。あなたの会社は10年後、何で利益を上げていますか？

HISは「2030年までに旅行と旅行関連・非旅行の利益構造を1対1にする」という、実に大胆な計画を掲げています。これは、現在の主力事業である旅行事業に安住することなく、常に新たな収益の柱を模索し続けるという強い意志の表れです。ホテル事業を含む着地ビジネス、地方創生、MICE、教育、飲食といった多角的なポートフォリオは、どれか一つの事業が不振に陥っても、他の事業でカバーできるというリスク分散の効果も生み出します。さらに驚くべきは、この3つの事業区分ですら「深化が著しいことから、それぞれの領域や強み、アプローチを見直すことも含め、『新中計0年度』に向けて今まさに議論している段階」という柔軟性です。一つの成功体験に固執せず、常に市場の変化を捉え、自社の在り方すら変えていく。このダイナミックな経営姿勢こそ、不確実な時代を生き抜くために不可欠な要素なのかもしれません。

「ルールを守る」は当たり前。その上で、どれだけ“冒険”できるかが勝負の分かれ目

過去に子会社の不正問題という大きな過ちを経験したHIS。その教訓から、矢田社長は「ガバナンス、コンプライアンスは、すべての事業、お客様、ステークホルダーとのかかわりにおける“入場券”である」と語ります。これは、事業を行う上での大前提であり、信頼の基盤です。しかし、彼は同時に「しっかり守りつつ、HISの原点である冒険と挑戦への思いを常に抱き、攻めの経営ができているかを問いかける」ことの重要性を説きます。守りに入りすぎて、挑戦する心を失ってしまっては、企業は緩やかに死に向かうだけです。ルールという盤石な土台の上で、いかに大胆に踊ることができるか。この守りと攻めの絶妙なバランス感覚こそ、現代の経営者に最も求められる資質と言えるでしょう。社員が安心して挑戦できる文化を、あなたは作れていますか？

会社の存在意義を、あなたは自分の言葉で語れますか？未来を創る企業の“北極星”

多角的な事業を展開する一方で、矢田社長は「人の移動による体験価値の増大と訪問国の繁栄という旅行ビジネスの意義は、ぶれることはない」と、自社の存在意義、すなわちパーパスに立ち返ります。日本のパスポート保有率の低さに危機感を抱き、業界全体で国際交流を促進することが世界の平和に貢献するという壮大なビジョン。これこそが、社員の心を一つにし、困難な変革期を乗り越えるための“北極星”となるのです。あなたの会社は、何のために存在するのでしょうか？単に利益を上げるだけでなく、社会にどのような価値を提供し、どのような未来を創造したいのか。その問いに対する明確な答えを持つことこそが、AI時代においても「選ばれ続ける企業」になるための、最後の、そして最も重要な鍵となるはずです。

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