「社内マーケター」が営業力を強化する
営業が弱いを営業担当者だけの問題にしない
「営業の数字が伸びない。もっと提案力を鍛えてほしい」。月末の会議室で、営業責任者がホワイトボードの数字を見ながらこう話す場面は珍しくありません。研修を増やし、同行営業を増やし、提案書の型も整えた。それでも、売れる人と売れない人の差が縮まらない。経営者からすると、アクセルを踏んでいるのに車体だけが唸り、前へ進まないような感覚です。
ここで見直したいのが、「営業力＝営業担当者個人の能力」という前提です。もちろん、質問力や説明力、交渉力は重要です。しかし、営業担当者が顧客について十分な材料を持たないまま商談へ向かえば、現場では毎回ゼロから顧客を理解しなければなりません。業界の変化、顧客企業の課題、過去の失注理由、刺さった提案、競合との比較。この情報が個人の頭やExcelに散らばっていれば、営業力はいつまでも属人的なままです。
そこで効いてくるのが社内マーケターです。ここでいう社内マーケターは、広告運用やSNS投稿だけを担当する人ではありません。顧客と市場の情報を集め、営業が使える仮説に変え、商談結果から再び学習する役割です。営業の前工程に「顧客理解」を置くことで、営業担当者は勘ではなく仮説を持って商談へ入れるようになります。
社内マーケターが営業に渡すべき3つの情報
営業担当者に大量の資料を渡しても、営業力は上がりません。必要なのは、商談で使える形に加工された情報です。社内マーケターが整理すべき情報は、大きく3つあります。
1.顧客が今どんな状況に置かれているか
2.顧客が何を解決したくて動いているか
3.顧客が意思決定するとき何を不安に感じるか
特に重要なのが2つ目です。顧客は商品そのものを欲しいのではなく、その商品を使って何かを前へ進めたいから購入します。ジョブ理論でいう「片付けたい用事」です。たとえばCRMを検討する企業でも、経営者は「売上予測を正確にしたい」、営業責任者は「案件管理を標準化したい」、担当者は「報告作業を減らしたい」と考えているかもしれません。同じ商品でも、立場によって片付けたい用事は異なります。
この違いを営業担当者一人の経験に任せると、ヒアリングの質がばらつきます。一方、社内マーケターが顧客インタビュー、問い合わせ内容、商談記録、失注理由を横断して整理すれば、「この業界の部長クラスは、この場面でこの不安を持ちやすい」といった仮説を営業に渡せます。商談は情報収集の場から、仮説検証の場へ変わります。
顧客理解が商談の質問と提案を変える
「もっと顧客ニーズを聞け」と言われても、現場は困ります。ニーズという言葉が広すぎるからです。ここでは、顧客の発言を3つに分けると扱いやすくなります。機能的な課題、感情的な課題、社会的な課題です。
機能的な課題は「作業時間を減らしたい」「受注率を上げたい」といった実務上の目的です。感情的な課題は「導入に失敗したくない」「部下に無理をさせたくない」といった不安です。社会的な課題は「経営会議で説明できる状態にしたい」「部門として成果を示したい」といった周囲からの評価に関わります。
この3つを意識すると、営業の質問も変わります。「どんな機能が必要ですか」だけではなく、「今いちばん時間を取られている作業は何ですか」「導入を進めるうえで社内の誰が不安を感じそうですか」「この取り組みが成功したと判断するのはどんな状態ですか」と聞けます。商品説明の量を増やすより、顧客の判断構造を理解するほうが、提案の精度は上がります。
ここで一度、自社を確認してみてください。営業担当者が商談前に顧客仮説を持てているか。失注理由が「価格」「タイミング」だけで終わっていないか。商談で得た顧客情報が次の営業担当者にも使われているか。3つのうち2つ以上が曖昧なら、営業研修より先に情報の流れを見直す余地があります。
マーケティングと営業を一つの学習ループにする
社内マーケターの価値は、営業資料を作ることだけではありません。営業現場で起きたことを組織の学びに変えるところにあります。設計はシンプルです。
まず、社内マーケターが顧客セグメントごとに「課題仮説」「意思決定者」「よくある不安」「刺さりやすい価値」を整理します。次に営業担当者が、その仮説を持って商談に臨みます。商談後は、「仮説が当たったか」「想定外の課題は何だったか」「どの説明で反応が変わったか」を短時間で記録します。そして社内マーケターが記録を集約し、次の仮説と営業資料へ反映します。
この循環が回り始めると、営業の失敗も資産になります。これまでは一人の担当者の失注で終わっていた経験が、次の商談で使える学習データになるからです。診断、設計、実装を分断せずに見ると、「売れない」という現象だけを追うのではなく、どの情報が不足し、どの仮説が外れ、どこを直すべきかまで見えるようになります。
最初から大掛かりな仕組みは必要ありません。1つの商材、1つの顧客層、5件から10件の商談記録で十分です。まず「失注理由の粒度を上げる」「商談前仮説を1枚にまとめる」「商談後に仮説との差分を残す」という3つから始めると、改善点をつかみやすくなります。
営業力を組織資産として残す仕組み
営業力を強化するというと、つい営業担当者を鍛える話に寄ります。しかし、本当に強い営業組織は、個人が頑張るだけでなく、顧客理解が蓄積され、誰かの成功と失敗が次の誰かに受け継がれます。
社内マーケターは、その循環を支える役割です。市場を見る。顧客の声を構造化する。仮説を営業へ渡す。商談結果を回収する。そして次の仮説に変える。この流れがあれば、新人営業もゼロから戦う必要がありません。経営側も「もっと頑張れ」ではなく、「どの情報を増やせば受注率が変わるか」という具体的な議論ができます。
営業力を個人の才能ではなく、組織の学習速度として捉え直す。これが、社内マーケターを置く大きな意味です。あなたの会社では、営業担当者が毎回ゼロから顧客を理解していますか。それとも、前の商談で得た学びが次の商談へ確実に引き継がれていますか。
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