「暗黙知の形式知化」が企業の人材不足を救う

人を採っても現場が楽にならない会社の共通点

「採用しているのに、なぜか現場がずっと忙しい」「新人が入っても、結局ベテランへの質問が減らない」「一人休むだけで判断が止まる」。人材不足に悩む企業では、こうした光景が珍しくありません。電話が鳴るたびに「あの件は○○さんじゃないと分からない」、取引先から問い合わせが入れば「担当者が戻るまでお待ちください」。管理職は目の前の仕事をこなしながら、教育、確認、判断まで抱え込みます。

ここで注目したいのは、本当に不足しているのが「人数」だけなのかという点です。新しい人を1人採用しても、その人が仕事を覚えるまで既存社員の時間が取られ、質問への回答や作業確認が増えれば、一時的にはむしろ現場の負荷が上がります。採用費をかけたのに、半年後もベテランが同じ説明を繰り返しているなら、人材不足とは別の問題が隠れています。

その問題が「知識の偏在」です。仕事を動かすために必要な情報や判断基準が、特定の人の頭の中にしか存在していない状態です。人を増やしても、その知識を渡せなければ組織全体の処理能力は思ったほど増えません。

人材不足の裏側にある知識不足

人材不足という言葉を聞くと、多くの企業は採用、外注、自動化を考えます。もちろん、どれも重要な選択肢です。ただし、その前に確認したいことがあります。「今いる人が持つ知識を、別の人が使える状態になっているか」です。

たとえば製造現場で、熟練者が機械の音を聞いただけで「そろそろ調整したほうがいい」と判断するとします。営業担当者なら、顧客との数分の会話から「価格ではなく納期を気にしている」と察知することがあります。管理部門でも、「この申請は先に経理へ確認したほうが早い」と経験から判断している人がいるでしょう。

こうした知識は、本人にとっては当たり前になっています。そのため、「どうやって判断しているのですか」と聞いても、「経験ですね」「何となく分かります」「ずっとやっていれば分かります」という答えになりがちです。

ここで「ベテランの勘だから仕方がない」と終わらせると、組織はいつまでもその人に依存します。感覚的な「勘」を構造として捉え直すと、そこには「何を見ているか」「何と比較しているか」「どんな条件なら行動を変えるか」という判断材料があります。つまり、「あの人にしか分からない」は、分解できていない知識である可能性があります。

ベテランの暗黙知が会社を止める瞬間

暗黙知とは、本人が経験を通じて身につけているものの、言葉や文書に十分変換されていない知識です。問題は、暗黙知そのものではありません。重要な業務が暗黙知だけで支えられていることです。

典型的なのが、ベテラン社員への質問集中です。午前中だけで何度も「これ、どうすればいいですか」と声をかけられ、そのたびに作業の手を止めます。5分の質問でも、前後の集中の切り替えを含めれば負担は小さくありません。それが複数人、毎日続けば、熟練者ほど本来取り組むべき難しい仕事に集中できなくなります。

さらに厄介なのは、退職や異動です。取引先ごとの注意点、失敗しやすい工程、見積もり時の勘所、トラブル時の優先順位。それらが本人の頭の中に残ったまま異動すれば、組織は何年もかけて蓄積した経験を一度に失います。これは、人が1人減る以上の損失です。

人材不足を「席が1つ空いている状態」と考えるだけでは、この損失を見落とします。実際には、その人が持っていた判断力まで抜け落ちています。だからこそ、補充採用だけでは以前と同じ生産性に戻らないことがあります。

形式知化すべき3つの知識

暗黙知を形式知に変えるとき、多くの企業が最初に作ろうとするのがマニュアルです。しかし、手順だけを書き出しても十分ではありません。形式知化すべき対象は、大きく3つに分けて考えると整理しやすくなります。

1つ目は作業知です。何を、どの順番で、どのように行うかという情報です。入力手順、機械操作、申請方法など、比較的文書化しやすい領域です。

2つ目は判断知です。どの条件なら進め、どの条件なら止めるかという基準です。「この金額なら上長確認」「この問い合わせなら技術部門へ回す」といった判断が該当します。

3つ目は例外知です。通常手順が通用しない状況への対応です。「この顧客だけは先に電話する」「このエラーの場合は再起動せず確認する」など、経験者ほど多く持っています。

特に価値が高いのは、判断知と例外知です。新人が困るのは「ボタンの押し方」より、「このケースでは何を選べばいいのか分からない」という場面だからです。

あなたの会社でも確認してみてください。特定の人に同じ質問が繰り返されていないか。マニュアルはあるのに「この場合はどうする」が頻発していないか。退職や異動が決まってから慌てて引き継ぎを始めていないか。1つでも当てはまるなら、人材不足の一部は採用人数ではなく、知識共有の構造に原因があるかもしれません。

マニュアル作成だけでは形式知化できない理由

「では、ベテランにマニュアルを書いてもらおう」と考えたくなります。しかし、ここにも落とし穴があります。熟練者ほど、自分が無意識に行っている判断を説明することが難しいからです。

長年同じ仕事をしていると、大量の情報を一つひとつ意識して処理するのではなく、過去の経験と照らし合わせて素早く判断するようになります。これは熟達の強みですが、教育では逆に壁になります。本人には一瞬で分かる違いが、新人には見えません。

そこで、「作業手順を教えてください」と聞くだけではなく、判断が発生した瞬間を掘り下げます。まず「今、どこを見て判断しましたか」と確認します。次に「正常な状態と何が違いましたか」と比較軸を聞きます。そのうえで「逆に、そのまま進めてよい条件は何ですか」と境界条件を確認し、「過去に失敗したケースはありますか」「新人が間違えやすいポイントはどこですか」と例外や注意点を抽出します。

このように質問すると、「何となく」が少しずつ「この条件ならこう判断する」に変わります。形式知化とは文章を書くことではなく、経験者が無意識に使っている判断材料を取り出し、他の人が再利用できる形にする作業です。

AIを使って知識を再利用できる仕組み

ここで生成AIが役立ちます。重要なのは、「AIに全部任せる」ことではありません。AIは、経験者から聞き取った大量の情報を整理し、分類し、検索しやすい形に変換する作業に向いています。

たとえば、ベテラン社員との30分のインタビューを記録し、「作業手順」「判断条件」「例外」「失敗事例」「新人への注意点」に分類します。その内容からFAQを作り、業務別のチェックリストに整理し、新人が質問できる社内ナレッジとして蓄積できます。

これまでなら、聞き取り30分のあとに担当者が数時間かけて議事録を整理し、さらにマニュアルへ書き直す必要がありました。AIを使えば、この整理工程を短縮できます。その分、人間は「本当にこの判断基準で合っているか」「例外が抜けていないか」という確認に時間を使えます。

実装するときは、いきなり全社の知識を集めようとしないことも重要です。問い合わせ件数が多い業務、特定社員への依存度が高い業務、新人教育に時間がかかっている業務など、損失が見えやすい場所から始めます。1つの業務で「質問が減った」「教育時間が短くなった」という結果が確認できれば、次の業務へ広げやすくなります。

人を増やす前に知識を増幅する

人口構造や採用市場の変化を考えれば、人材確保は今後も重要な経営課題であり続けます。しかし、「足りないから採る」だけでは、採用できる会社とできない会社の差がそのまま競争力の差になってしまいます。

もう一つの選択肢は、今いる人の知識を組織全体で使える状態にすることです。1人のベテランが10人から同じ質問を受ける組織と、9人が蓄積された知識を確認したうえで本当に難しい1件だけ相談する組織では、同じ人数でも使える時間が大きく変わります。

暗黙知の形式知化は、人を減らすための取り組みではありません。経験者を単純な質問対応から解放し、より難しい判断や改善活動に時間を振り向けるための仕組みです。同時に、新人が自分で調べ、自分で判断できる範囲を広げる人材育成でもあります。

人材不足を「採用できない問題」とだけ見ると、打ち手は限られます。しかし「知識が必要な人に届いていない問題」と捉え直せば、診断、設計、実装できる領域が見えてきます。あなたの会社で明日、一人のベテラン社員が1か月休んだとしても、現場は同じように仕事を進められるでしょうか。

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